Manajemen perubahan seri 5

Perubahan strategi dan pendekatan

Untuk pekerjaan proyek  ada berbagai cara kerja di mana untuk mendorong proses perubahan. Tergantung pada jenis usaha, organisasi, usia perusahaan dan usia rata-rata karyawan, manajemen harus memutuskan mana strategi yang harus diterapkan untuk mendapatkan hasil terbaik.

 Strategi Directive

Strategi ini menyoroti hak manajer untuk mengelola perubahan dan penggunaan wewenang untuk memaksakan perubahan dengan sedikit atau tanpa keterlibatan orang lain. Keuntungan dari pendekatan direktif adalah bahwa perubahan dapat dilakukan dengan cepat. Namun kelemahan dari pendekatan ini adalah bahwa hal itu tidak mempertimbangkan pandangan atau perasaan mereka yang terlibat dalam perubahan tersebut atau yang dipengaruhi oleh  perubahan yang telah diberlakukan.. Pendekatan ini dapat menyebabkan informasi dan ide-ide yang  berharga hilang dan biasanya ada kebencian yang kuat dari Staf ketika perubahan dikenakan daripada dibahas dan disepakati.

 Strategi AHLI (PAKAR)

Pendekatan ini melihat manajemen perubahan sebagai proses pemecahan masalah yang perlu diselesaikan oleh seorang ‘AHLI‘. Pendekatan ini terutama diterapkan untuk masalah yang lebih teknis, seperti pengenalan baru, sistem manajemen yang lebih ramping, dan biasanya akan dipimpin oleh tim proyek spesialis atau “SENIOR MANAJER”.  Ada kemungkinan  sedikit keterlibatan dengan mereka yang terkena dampak perubahan. Keuntungan untuk memanfaatkan strategi ini adalah bahwa para ahli memainkan peran utama dalam pencarian solusi dan solusinya dapat diimplementasikan secara cepat dengan sejumlah kecil “AHLI/ PAKAR TULEN” yang terlibat. Sekali lagi, ada beberapa masalah dalam kaitannya dengan strategi ini bagi mereka yang terkena dampak mungkin memiliki pandangan yang berbeda dibandingkan dengan yang “Ahli/ Pakar Tulen” dan mungkin tidak menghargai solusi yang dipaksakan atau hasil dari perubahan yang dilakukan.

Strategi Negosiasi

Pendekatan ini menyoroti keinginan pada bagian dari manajer senior untuk bernegosiasi dan berunding untuk melakukan perubahan. Manajer senior” juga harus menerima bahwa penyesuaian dan konsesi mungkin perlu dilakukan untuk menerapkan perubahan. Pendekatan ini mengakui bahwa mereka yang terkena dampak perubahan memiliki hak untuk memiliki suara pada perubahan apa yang dibuat, bagaimana implementasinya dan hasil yang diharapkan. Kerugian pendekatan ini adalah bahwa dibutuhkan lebih banyak waktu untuk melakukan perubahan,”HASIL”  yang tidak dapat diprediksi dengan perubahan yang telah dilakukan serta tidak dapat memenuhi  harapan total dari para manajer yang mempengaruhi perubahan. Keuntungannya adalah bahwa individu akan merasa terlibat dalam perubahan dan lebih mendukung perubahan yang dilakukan.

Strategi Edukatif

Pendekatan ini melibatkan perubahan nilai-nilai masyarakat dan “Kemenangan Hati dan pikiran” agar mereka yakin sepenuhnya untuk mendukung perubahan yang dibuat dan bergerak menuju pengembangan seperangkat nilai-nilai bersama suatu organisasi ketika  individu bersiap sedia dan mampu mendukung. Kegiatan campuran  akan digunakan: persuasi, pendidikan, pelatihan dan seleksi, yang dipimpin oleh konsultan, spesialis dan ahli-ahli. Sekali lagi, kelemahan dari pendekatan ini adalah bahwa diperlukan waktu lebih lama untuk menerapkan. Keuntungannya adalah bahwa individu-individu dalam organisasi akan memiliki komitmen positif terhadap perubahan yang dilakukan.

 Strategi Partisipatif

Strategi ini menekankan keterlibatan penuh dari semua pihak yang terlibat dalam, dan dipengaruhi oleh antisipasi pada perubahan. Meskipun didorong oleh para“Manajer senior”, prosesnya   akan mengurangi Dominasi manajemen  dan lebih didorong oleh kelompok atau individu dalam organisasi. Semua pandangan akan diperhitungkan sebelum perubahan dilakukan. Konsultan luar dan ahli dapat digunakan untuk memfasilitasi proses, tetapi mereka tidak akan membuat keputusan mengenai hasil. Kelemahan utama dari proses ini adalah lamanya waktu yang dibutuhkan sebelum perubahan yang dibuat. Hal ini dapat lebih mahal karena jumlah pertemuan yang terjadi, pembayaran konsultan / ahli selama periode waktu yang lebih lama dan hasil tidak dapat diprediksi. Namun, manfaat dari pendekatan ini adalah bahwa setiap perubahan yang dilakukan harus lebih cenderung didukung karena keterlibatan mereka, semua yang terkena dampak, komitmen individu dan kelompok dalam organisasi akan meningkat sebagai individu dan Team merasa memiliki andil atas perubahan yang diterapkan. Organisasi dan individu juga memiliki kesempatan untuk belajar dari pengalaman ini dan akan tahu lebih banyak tentang organisasi dan bagaimana fungsinya sehingga meningkatkan keterampilan, pengetahuan dan efektivitas dan karena itu nilai individu untuk organisasi.

Kelima strategi perubahan tersebut diatas tidak saling eksklusif dan berbagai strategi yang dapat digunakan untuk menghasilkan perubahan. Bagian dari keterampilan manajemen perubahan yang efektif adalah untuk mengenali apa strategi  untuk mengerjakannnya, kapan, dimana dan bagaimana menggunakannya. Isu-isu lain seperti kesehatan dan keselamatan, aksesibilitas dan perwakilan serikat pekerja juga mungkin perlu dipertimbangkan ketika memutuskan apa strategi untuk di adopsi. Strategi manajemen perubahan dan keuntungan utama mereka dan kekurangan dapat diringkas seperti yang ditunjukkan pada gambar dibawah ini

Relative

Perubahan skala besar mungkin memerlukan perubahan dalam sejumlah aspek dari cara di mana lembaga, fakultas atau departemen beroperasi. Sebuah elemen perubahan “MATRIKS”  dapat disiapkan untuk seluruh lembaga, untuk pihak tertentu (misalnya staff, mahasiswa, atau bisnis), atau departemen tertentu atau pengelompokan dalam menjalani  perubahan. Alat ini memberikan pengambil keputusan dengan gambaran besar, konsekuensi apa  yang mungkin jika perubahan itu, tidak, atau sebagian dilaksanakan di masing-masing wilayah operasional. Melihat variabel perubahan dan kemungkinan hasil implementasi dapat memberikan argumen yang mendukung saat membuat kasus yang menarik untuk perubahan dan karenanya mendapatkan dukungan. Tapi tidak peduli model mana yang digunakan, itu harus didukung dan jelas dikomunikasikan oleh Top manajemen. Dewan eksekutif harus bertindak sebagai model peran dan harus memulai proses perubahan / proyek dengan komunikasi pribadi atau pernyataan untuk orang yang terkena. Dewan eksekutif harus mengkonfirmasi perubahan strategi, organisasi dan membudayakan upaya dengan menjadi contoh (bicara, bicarakan, berjalan, menjalankan) dan mereka harus mendukung departemen dan Pemimpin/ Manajer  yang berpengaruh.

Contoh-contoh proyek manajemen perubahan yang gagal

Tidaklah setiap proses perubahan pasti berhasil. Sebagian besar proses perubahan di perusahaan-perusahaan gagal. Perkiraan bervariasi, tergantung pada sumber awal  berkonsultasi. Seringkali, bagaimanapun   tokoh-tokoh yang menunjukkan bahwa 60% sampai 80% dari proses perubahan yang direncanakan tidak berhasil. Bab ini menggambarkan contoh yang khas dari kegagalan, mengacu pada bidang kritis dan perangkap yang paling khas yang terjadi dalam proyek perubahan sepanjang waktu. Setelah beberapa tantangan telah dijelaskan, bab ini akan menjelaskan faktor-faktor keberhasilan yang paling penting

“Kegagalan” dapat didefinisikan sebagai Suatu tujuan perubahan yang tidak tercapai atau hanya bagian-bagian kecil yang dicapai. Jika istilah “Tidak Sukses”  didefinisikan lebih dekat, kita akan melihat sejumlah hal negative lebih banyak. Oleh karena itu kita mesti bertanya apakah proses perubahan bisa berhasil jika telah sampai pada dua kali biaya yang di perkirakan?      Atau “Proses perubahan bisa berhasil jika hal itu membutuhkan waktu dua kali lipat untuk memperkenalkannya daripada waktu yang di perkirakan?” Jika kesulitan-kesulitan ini dihitung sebagai  “Perubahan yang gagal”, Anda pasti memiliki lebih banyak proses perubahan yang berhasil.

Contoh 1:

Pengenalan perangkat lunak baru telah gagal karena nanti tidak ada yang benar-benar bekerja dengan itu. Alasannya:  Perangkat lunak ini memiliki terlalu banyak fitur yang tidak bisa diingat oleh pekerja, dan beberapa fitur yang tidak diinginkan atau diperlukan. Hal ini telah membuat perangkat lunak begitu rumit sehingga tidak lagi digunakan.

Contoh 2:

Pengenalan aturan manajemen proyek, yang memberikan para pemimpin proyek metode” pool” secara  sistematis, dengan banyak checklist yang sangat berguna dan form yang telah di gagalkan. Sayangnya, fakta bahwa pemimpin/ manajer proyek secara bersamaan menerima kuasa pengambilan keputusan yang lebih besar tanpa dipertimbangkan. Para manajer proyek bagaimanapun tidak ingin kekuatan yang berlebihan. Melalui bertahun-tahun deportasi tanggung jawab untuk  eksekutif veteran, Manajer proyek sudah terbiasa metodologi ini dan tahu bahwa  dalam situasi sulit mereka selalu “DiSelamatkan” oleh Seseorang. Siapa yang ingin menyerah seperti petugas keamanan?????????

Contoh 3:

Reorganisasi perusahaan dengan shutdown anak perusahaan yang dipilih, penutupan ini belum dikomunikasikan kepada karyawan tapi sayangnya karyawan mengetahui hal itu dari sumber lain. Manajemen masih mengklaim bahwa hal itu tidak akan sampai ada penutupan kantor cabang daerah, sementara karyawan dari daerah lain tidak terpengaruh dan makin  kuatir.Beberapa orang baik dari daerah-daerah memutuskan untuk meninggalkan perusahaan. Perusahaan ini menimbulkan gelombang kecaman dari staf yang baik dalam daerah di mana mereka tidak berencana untuk membuat perubahan apapun.

Contoh 4:

Pengenalan jadwal kerja baru untuk membantu staf penjualan gagal. Jadwal kerja yang baru namun memiliki prasyarat bahwa setiap anggota staf harus memiliki ponsel pada “24/7”. Hal ini tentu mengakibatkan perasaan staf penjualan yang dikendalikan oleh perusahaan. Jadwal kerja baru dihapuskan setelah waktu yang singkat.

Contoh 5:

Pengenalan segmentasi pelanggan baru, di mana beberapa karyawan harus memberikan  “Pelanggan  A, Baik” ke supervisor lain dan sebagai imbalannya mendapatkan hanya “ Pelanggan C, gagal”. Tiga tahun setelah pengenalan “Kesuksesan”, Para supervisor ditemukan di beberapa departemen dari “Pelanggan C“ sedang bersembunyi  dan terlayani. Hanya melalui tekanan besar dari puncak manajemen, pelanggan ini telah benar-benar diserahkan. Semua proyek perubahan gagal ini memiliki apa yang disebut “kegagalan logika”. Kesalahan-kesalahan ini sering dilakukan dengan itikad baik pada contoh yang dijelaskan:  yang satu ingin mengatur software yang baru (terlalu rumit) dengan sempurna. Yang satu tidak mengintegrasikan pemimpin proyek dan tingkat manajemen menengah karena salah berpikir bahwa ini akan menjadi kegembiraan dengan metode barutoolbox” dalam hal apapun. Yang satu tidak mengkomunikasikan permasalahan dan kerugian dari reorganisasi karena salah satunya  tidak ingin membuat khawatir orang lain. Pelajaran dari contoh ini adalah:

Niat baik seringkali tidak cukup hanya dengan di pikirkan saja atau tidak bisa di perkirakan benar  berkaitan dengan efeknya. Seringkali niat baik menyebabkan konsekuensi negatif. Dalam banyak kasus, Manajer  yang bertanggung jawab dengan perubahan hanya menerima umpan balik positif tentang konsekuensi dari kesalahannya dan Masih percaya bahwa suatu prosedur adalah benar. 

Orang diberkahi dengan mekanisme perlindungan diri, yang disebut “Connotation mistake” atau”Ascription Mistake”. “Kesalahan” ini menunjukkan bahwa keberhasilan orang lain sesuai dengan keadaan dan bahwa kegagalan orang lain di sisi lain dianggap berasal dari diri mereka sendiri. Dengan diri kita melihat hubungan ini persis pada kebalikannya. Kita menganggap keberhasilan diri kita sendiri adalah untuk diri sendiri dan membuat diri kita sendiri bertanggung jawab untuk mereka. Kita menganggap kegagalan kita sendiri karena keadaan eksternal dan kondisi umum. Mekanisme ini digunakan untuk perlindungan diri sendiri. Mekanisme ini bekerja tentu saja juga dalam kendali proses perubahan.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s