Manajemen perubahan seri 2

Konsep Manajemen Perubahan

Sejumlah model yang tersedia untuk memfasilitasi pemahaman seseorang tentang transisi individu melalui tahapan manajemen dan memperkuat inisiatif pengembangan organisasi baik di sektor pemerintah dan perubahan dalam korporasi.

Teori perubahan Lewin

Kurt Lewin berteori model tiga tahap perubahan yang telah dikenal sebagai model perubahan “refreeze unfreezing” yang mengharuskan sebelum di pelajari,  harus ditolak dan diganti. Edgar Schein menyediakan detail lebih lanjut untuk model perubahan yang lebih komprehensif, pendekatan ini di sebut “redefinisi kognitif.” Model Lewin akan dibahas kemudian dalam buku ini secara lebih rinci.

Chin & Benne “Mempengaruhi Perubahan Sistem Manusia”

Chin dan Benne (1969) dan Havelock (1971) masing-masing diartikulasikan sebagai pendekatan yang berbeda tetapi berbagi beberapa konsep tumpang tindih. Beberapa model memiliki fokus utama pada inovasi dan organisasi, sementara yang lain fokus pada individu:

Pendekatan empiris-rasional

Asumsi dasar yang mendasari model empiris rasional adalah bahwa individu yang rasional, akan mengikuti  kepentingan rasional diri mereka. Jadi, jika “baik” sebuah perubahan akan disarankan, orang yang berniat baik akan mengadopsi perubahan. Pendekatan ini “berpendapat bahwa perubahan yang dibuat oleh penyebaran teknik inovatif”. Sebuah strategi utama dari model ini adalah penyebaran pengetahuan yang diperoleh dari penelitian. Salah satu contoh lembaga dan sistem yang digunakan untuk pengembangan dan difusi hasil penelitian tersebut adalah sistem penyuluhan pertanian dan perwakilan kabupaten yang menyebarkan hasil penelitian pertanian. Di bidang pendidikan, kegiatan ini adalah domain dari penelitian dan pengembangan pendidikan,  laboratorium pendidikan regional, Departemen pendidikan negara, perguruan tinggi dan universitas, jaringan difusi nasional, lembaga-lembaga pelayanan menengah, dan pengembangan personil staf dalam distrik sekolah. Pandangan rasional umumnya mengabaikan fakta bahwa sistem sekolah sudah penuh sesak dengan penerima pasif yang ada, yang mungkin tidak memiliki waktu atau keahlian yang diperlukan untuk mengadopsi atau menerapkan pengetahuan atau program baru.

Pendekatan Power-koersif

Pendekatan kekuasaan koersif mengandalkan pengaruh individu dan sistem untuk mengubah melalui perundang-undangan dan leverage eksternal di mana kekuatan berbagai jenis merupakan faktor dominan. Strategi Power-koersif menekankan sanksi politik, ekonomi, dan moral dengan fokus pada menggunakan tenaga dari beberapa jenis untuk “memaksa” orang untuk mengadopsi perubahan. Salah satu strategi adalah protes non kekerasan dan demonstrasi. Strategi yang kedua

adalah penggunaan lembaga-lembaga politik untuk mencapai perubahan  misalnya, perubahan kebijakan pendidikan melalui perundang-undangan tingkat negara bagian. Keputusan-keputusan pengadilan juga mempengaruhi kebijakan pendidikan. Sebuah strategi power koersif ketiga recomposing atau memanipulasi elite kekuasaan, pemilihan orang untuk jabatan publik untuk mendukung perubahan yang dimaksudkan. Sejarah penuh dengan mandat dan strategi kekuasaan koersif lainnya, yang mengakibatkan sedikit perubahan.

Pendekatan normative re-edukatif

Dalam normatif pendekatan reedukatif, individu dipandang sebagai aktif mencari pemuasan kebutuhan dan kepentingan. Individu tidak pasif menerima apa yang datang, tetapi mengambil tindakan untuk memajukan yang jadi  tujuannya. Selain itu, perubahan tidak hanya suatu tanggapan rasional terhadap informasi baru, tetapi terjadi pada tingkat yang lebih pribadi pada nilai-nilai dan kebiasaan. Selain itu, individu dipandu oleh norma-norma sosial dan kelembagaan. Prinsip menyeluruh dari model ini adalah bahwa individu harus mengambil bagian dalam perubahan dirinya sendiri jika terjadi. Model ini termasuk intervensi langsung oleh agen-agen perubahan, yang fokus pada sistem klien dan yang bekerja sama dengan klien untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah mereka.

Pendekatan normatif reedukatif mempekerjakan bantuan agen perubahan untuk membantu klien dalam proses perubahan dengan mengidentifikasi kebutuhan, menyarankan solusi, memeriksa alternatif, dan tindakan perencanaan, mengubah niat menjadi adopsi, menstabilkan perubahan. Penggunaan agen untuk mendukung klien dan memfasilitasi perubahan hadir dalam model awal. Konsep agen perubahan berevolusi lebih lanjut dan telah dilaporkan dalam studi perubahan organisasi pendidikan dan lainnya.

Fase Rencana perubahan Bullock dan Batten

Ide-ide RJ Bullock dan D. Batten berasal dari manajemen proyek dan mereka merekomendasikan penggunaan eksplorasi perencanaan, tindakan, dan integrasi untuk perubahan yang direncanakan. Eksplorasi terjadi ketika seorang manajer mengkonfirmasi perlunya perubahan dan sumber daya aman yang diperlukan untuk mencapainya. Sumber daya ini dapat bersifat fisik atau mungkin mental mereka  seperti keahlian manajerial. Langkah selanjutnya  perencanaan, terjadi ketika para pembuat keputusan kunci dan ahli membuat rencana perubahan yang kemudian mereka meninjau dan menyetujui. Selanjutnya  aksi terjadi dengan diberlakukannya suatu rencana,  Harus ada kesempatan untuk umpan balik selama fase aksi. Akhirnya, integrasi dimulai ketika semua tindakan dalam rencana perubahan telah terjadi. Integrasi terjadi ketika perubahan telah sejalan dengan organisasi dan ada beberapa tingkat formalisasi, seperti melalui kebijakan dan prosedur dalam organisasi. Bullock dan Batten menganalisis lebih dari 30 model manajemen perubahan dan  mencapai model 4 fase mandiri program manajemen perubahan mereka yang dapat diterapkan untuk hampir semua keadaan. Model ini berguna dalam hal itu untuk membedakan antara fase perubahan organisasi yang melewati proses-proses perubahan karena menerapkan perubahan yaitu metode yang diterapkan untuk mendapatkan organisasi dengan keadaan yang diinginkan.

Model ini berlangsung sebagai berikut:

Tahapan eksplorasi_Organisasi harus membuat keputusan tentang perlunya perubahan:

  • Jelajahi dan memutuskan perlunya perubahan
  • Mengidentifikasi perubahan apa yang diperlukan
  • Mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan

Tahap Perencanaan_Memahami masalah:

  • Diagnosis masalah
  • Memperjelas tujuan dan sasaran
  • Mengidentifikasi kegiatan khusus yang diperlukan untuk melakukan perubahan
  • Setuju perubahan dengan para pemangku kepentingan
  • Mengidentifikasi dukungan yang diperlukan untuk memungkinkan perubahan terjadi

Fase Tindakan_Perubahan diidentifikasi, disepakati dan diterapkan:

  • Dukungan untuk perubahan adalah eksplisit
  • Perubahan yang dipantau dan dievaluasi
  • Hasil yang dikomunikasikan dan ditindaklanjuti
  • Penyesuaian dan perbaikan yang dilakukan apabila diperlukan

Fase integrasi_ Stabilisasi dan embedding perubahan:

  • Perubahan didukung dan diperkuat
  • Hasil dan yang dihasilkan dari perubahan dikomunikasikan ke seluruh organisasi
  • Terus mengembangkan karyawan melalui pelatihan, pendidikan
  • Monitoring dan evaluasi berkelanjutan

Formula perubahan Bechard dan Harris

Rumus perubahan adalah Representasi matematis dari proses perubahan. Gagasan dasarnya adalah bahwa untuk melakukan perubahan, biaya perubahan harus sebanding dengan ketidakpuasan dengan status quo, keinginan perubahan yang diajukan, dan kepraktisan perubahan. Akan ada resistensi terhadap perubahan jika orang tidak puas dengan keadaan organisasi  saat ini atau jika perubahan tidak dilihat sebagai perbaikan, jika perubahan tidak dapat dilakukan dengan cara yang layak, atau biaya yang terlalu tinggi.

Formula ini juga dapat dikonseptualisasikan sebagai (D x V x F)> R.

D = Ketidakpuasan

V = Vision

F = Langkah Pertama

R = Resistensi terhadap Perubahan

Sifat perkalian formula ini menunjukkan bahwa jika setiap variabel adalah nol atau mendekati nol, resistensi terhadap Perubahan tidak akan terwujud. Dengan kata lain, variabel D, V, dan F tidak imbang antara satu sama lain dan ketika salah satunya  sangat rendah, biaya perubahan mungkin akan terlalu tinggi.

The 7-S Model

adalah kerangka kerja untuk menganalisis organisasi dan keefektifitasan mereka. Ini terlihat pada tujuh elemen kunci yang membuat organisasi sukses, atau tidak a.l: Strategi, Struktur, Sistem, Style, Skills, Staf, dan Shared Value. Model 7-S adalah alat untuk analisis manajerial dan tindakan yang memberikan struktur yang dapat digunakan untuk mempertimbangkan perusahaan secara keseluruhan, sehingga masalah organisasi dapat didiagnosis dan strategi dapat dikembangkan dan diimplementasikan.

Diagram 7-S menggambarkan keterkaitan banyaknya unsur-unsur yang mendefinisikan kemampuan organisasi untuk berubah. Teori ini membantu mengubah pemikiran manajer tentang bagaimana perusahaan dapat di perbaiki. Ia mengatakan bahwa hal  itu bukan hanya masalah merancang strategi baru dan mengikuti suatu alur. Juga bukan soal mendirikan sistem baru dan membiarkan mereka menghasilkan perbaikan. Agar efektif, organisasi Anda harus memiliki daya vitalitas tingkat tinggi maupun keselarasan internal antara semua tujuh S. Setiap S harus konsisten dengan memperkuat lainnya  Ss. Semua  Ss saling berhubungan, sehingga dalam suatu perubahan memiliki efek riak pada semua yang lain. Tidak mungkin untuk membuat kemajuan di satu sisi tanpa membuat kemajuan pada semua. Dengan demikian untuk meningkatkan organisasi Anda, Anda harus menguasai sistem berpikir dan memperhatikan semua tujuh unsur pada waktu yang sama.

Tidak ada titik awal atau hirarki yang tersirat_faktor yang berbeda dapat mendorong kemajuan bisnis dalam suatu organisasi perusahaan. Model 7-S adalah alat yang berharga untuk memulai proses perubahan dan memberikan arahan. Sebuah aplikasi bantuan untuk menentukan keadaan saat ini dari setiap elemen dan untuk membandingkan saat  ini dengan keadaan yang ideal. Berdasarkan hal ini adalah mungkin untuk mengembangkan rencana aksi untuk mencapai keadaan yang diinginkan.

Proses Perubahan

Memulai perubahan Top-Down

Di percepat oleh persaingan global, tekanan untuk mengubah strategi bisnis adalah sebuah fenomena di seluruh dunia. Kegiatan industri beralih dari manufaktur ke layanan, globalisasi pasar, penyusunan kembali politik, kemajuan teknis dalam sistem informasi manajemen, aliansi perusahaan dan perampingan organisasi yang mengubah struktur korporasi dan proyek.

Secara paralel, organisasi dihadapkan dengan persaingan global. Kompetisi ini menjadi lebih dan lebih jelas dalam mobil manufaktur, elektronik konsumen, komputer dan komunikasi dan manufaktur rumah tangga. Semakin banyak  para pemain kelas berat global ekonomi dunia adalah perusahaan-perusahaan besar yang terlibat dalam proyek-proyek internasional atau multinasional. Ada pasar global dan persaingan untuk sebagian besar produk dan jasa. Dalam rangka untuk bersaing secara efektif di dalamnya suatu  organisasi harus menggunakan kreativitas dan mengubah budaya mereka, struktur dan operasional. Munculnya organisasi-organisasi global yang menciptakan tekanan pada organisasi domestik dan proyek-proyek untuk merestrukturisasi dan internasionalisasi pandangan dan operasi mereka. Karena kekuatan-kekuatan yang kuat untuk globalisasi, suatu organisasi harus mencari peluang proyek di seluruh dunia.

Teknologi berubah pada tingkat yang lebih besar daripada setiap saat dalam sejarah. Salah satu perubahan teknologi paling dramatis mempengaruhi lingkungan kerja adalah ekspansi yang cepat dari teknologi sistem informasi. Revolusi teknologi ini memiliki dampak yang mendalam pada struktur proyek, hubungan kekuasaan dan manajemen antarmuka proyek yang kompleks. Kecerdasan buatan, manufaktur komputer terpadu dan virtual reality menciptakan peluang proyek baru dalam hal pengembangan dan aplikasi mereka. Teknologi menghilangkan masalah jarak fisik. Konferensi Audio / Video menciptakan interaksi pribadi dan langsung yang diperlukan untuk bekerja sebagai Sebuah Tim. Rekayasa dan industri manufaktur yang dibantu oleh robotika dan desain dan teknik manufaktur berbasis komputer seperti CAD.

Perubahan cepat preferensi konsumen yang disebabkan oleh perubahan teknologi yang cepat dan sering serta inovasi telah memperpendek siklus hidup beberapa barang dan jasa. Efek dari produk yang cepat usang dapat membawa hal yang dramatis untuk organisasi perusahaan yang tidak bisa beradaptasi dan cepat menangani situasi ini. Dalam industri farmasi dan elektronik, beberapa produk menjadi usang dalam waktu waktu enam bulan. Proyek yang bertujuan untuk mengembangkan produk dan jasa di industri tersebut harus beradaptasi dengan laju perubahan ini dengan cara yang hemat biaya untuk menjadi sukses.

Pendekatan yang tak terhitung untuk definisi strategi yang tersedia (misalnya Model–Porter 5 Forces—Model 7S) dan bukan topik buku ini. Gambar. 2 hanya menunjukkan pendekatan umum untuk pendekatan strategis selama proses perubahan. Salah satu langkah dalam pendekatan ini mungkin berbeda dari strategi latihan umum. Selama proyek perubahan, maka perlu melibatkan ahli eksternal untuk audit strategi!

Strategi-audit merupakan landasan penting bagi citra umum tentang posisi umum dan strategis dari perusahaan. Selain pengelolaan atau manajemen departemen khususnya, orang-orang yang terlibat dalam pemasaran dan penjualan dan karena itu memiliki kontak pelanggan langsung dan harus dilibatkan pada tahap ini.

Langkah kedua dalam “top-down” telah jadi bagian proses analisis. Analisis proses mencerminkan pemodelan proses yang ada. Rekonstruksi partisipatif proses dan visualisasi dari harapan, kekuatan dan kelemahan untuk inisialisasi perubahan yang langgeng diperlukan. Sebuah proses review (proses suara berulang dengan pertanyaan karyawan) adalah wajib. Tahap berikut proses redesain tidak dapat dipisahkan berkaitan dengan metode dan alat-alat pemodelan dari proses analisis. Hal ini hanya untuk dibedakan sebagai “tambahan” optimasi proses dan reorganisasi proses perusahaan secara “radikal”.

Target dari analisis proses top-down adalah pertama penghapusan semua kegiatan non value yang meningkat dan kedua optimalisasi semua kegiatan yang tersisa.

Memulai Perubahan Bottom-Up

Mengelola perubahan organisasi dari bottom-up akan lebih berhasil jika beberapa prinsip sederhana diterapkan. Manajemen perubahan memerlukan perencanaan bijaksana dan implementasi sensitif dan, di atas semua, konsultasi dan keterlibatan orang-orang yang terpengaruh oleh perubahan tersebut. Jika perubahan dipaksa, masalah akan timbul. Perubahan harus realistis, dapat dicapai dan terukur. Aspek-aspek ini sangat relevan untuk mengelola perubahan pribadi.

Sebelum memulai perubahan organisasi, pertanyaan tentang perubahan strategis harus dijawab: Apa yang kita ingin capai dengan perubahan ini, mengapa, dan bagaimana kita akan tahu bahwa perubahan telah dicapai? Siapa yang dipengaruhi oleh perubahan ini, dan bagaimana mereka akan bereaksi untuk itu? Berapa banyak dari perubahan ini kita bisa mencapai diri kita sendiri, dan apa bagian dari perubahan yang kita butuh bantuan dengannya Aspek ini berhubungan kuat dengan pengelolaan secara pribadi maupun perubahan organisasi . Perubahan perlu dipahami dan dikelola dengan cara yang orang dapat mengatasi secara efektif dengan hal itu . Perubahan dapat terganggu , jadi seorang  manajer dengan logikanya perlu menetapkan suatu pengaruh yang mempengaruhi . Setiap kali sebuah organisasi memaksakan hal-hal baru pada orang-orang akan ada kesulitan . Partisipasi , keterlibatan dan keterbukaan, lebih awal , komunikasi penuh adalah faktor penting . Lokakarya adalah proses yang sangat berguna untuk mengembangkan pemahaman kolektif , cara pendekatan , kebijakan , metode , sistem , ide dll.

Survei Staf adalah cara yang bermanfaat untuk memperbaiki kerusakan dan ketidakpercayaan di antara staf, asalkan Anda memberi kesempatan orang untuk menyelesaikan mereka secara anonim dan memberikan Anda publikasi dan bertindak atas penemuan . Bidang-bidang pelatihan manajemen , empati dan fasilitasi kemampuan prioritas, manajer sangat penting untuk proses perubahan,  mereka harus mengaktifkan dan memfasilitasi  bukan hanya menyampaikan dan melaksanakan kebijakan dari atas , yang tidak melakukan pekerjaan. Perubahan harus melibatkan orang, perubahan tidak boleh dipaksakan kepada orang-orang. Kita harus waspada terhadap suatu ekspresi seperti ‘perubahan pola pikir’, dan ‘orang-orang yang  mengubah pola pikir’ atau ‘mengubah sikap’, karena bahasa ini sering menunjukkan kecenderungan ke arah memberlakukan atau diberlakukan perubahan dan ini menyiratkan kuat bahwa organisasi percaya bahwa orang-orang saat ini memiliki pola pikir ‘salah’, yang tidak pernah terjadi sebelumnya . Jika orang tersebut tidak menjalankan  tugas dari organisasi secara efektif, maka organisasi memiliki pola pikir yang salah bukan orang. Mengubah seperti struktur baru, kebijakan, sasaran, akuisisi, pelepasan, relokasi dll, semua membuat sistem baru dan lingkungan, yang harus dijelaskan kepada masyarakat sedini mungkin, sehingga keterlibatan rakyat/ karyawan(jika di aplikasikan dalam lingkungan bisnis; Editor Red) dalam memvalidasi dan pemurnian perubahan diri dapat diperoleh.

Prinsip-prinsip manajemen perubahan berikut harus diadopsi:

  • Setiap waktu ikut terlibat dan setuju untuk mendukung sumber daya manusia dari dalam suatu sistem (sistem = lingkungan, proses, budaya, hubungan, perilaku, dll, apakah pribadi atau organisasi)
  • Memahami dimana Anda/  organisasi pada saat ini.
  • Memahami mana yang Anda inginkan, Kapan, mengapa, dan apa yang akan menjadi langkah-langkah untuk mendapatkan keberadaan(Eksistensi).
  • Rencana pembangunan menuju No. 3 di atas dalam tahap terukur yang tepat, dapat dicapai.
  • Berkomunikasi, melibatkan, mengaktifkan dan memfasilitasi keterlibatan dari orang-orang pertama, secara terbuka dan sepenuhnya sebagai  hal yang mungkin.

Tanggung Jawab untuk melakukan perubahan

Masyarakat/ Karyawan/ pekerja tidak memiliki tanggung jawab untuk mengelola perubahan. Tanggung jawab masyarakat/ karyawan tidak lain selain untuk melakukan yang terbaik, yang berbeda untuk setiap orang dan tergantung pada berbagai faktor (Kesehatan, kedewasaan, stabilitas, pengalaman, kepribadian, motivasi, dll). Tanggung jawab untuk mengelola perubahan terletak pada manajemen dan eksekutif organisasi. Mereka harus mengelola perubahan dengan cara bahwa karyawan dapat mengatasinya. Manajer memiliki tanggung jawab untuk memfasilitasi dan mengaktifkan perubahan dan semua yang tersirat dalam pernyataan itu, terutama untuk memahami situasi dari sudut pandang yang objektif (untuk ‘Relokasi’, dan tanpa menghakimi), dan kemudian untuk membantu orang-orang yang memahami alasan, tujuan, dan cara menanggapi secara positif keluhan masyarakat/ karyawan sendiri  berdasarkan situasi dan kemampuan.

Peningkatan peran Pemimpin/ Manajer adalah untuk menafsirkan, berkomunikasi dan mengaktifkan, bukan untuk mengajari dan menerapkan, yang tak seorang pun benar-benar merespon terlalu baik. Bagaimana cara memulai :

  • Apa yang kita inginkan untuk perubahan dan inisiatif perubahan
  • Mengapa kita harus mengubah – Tujuan perubahan
  • Apa yang ingin kita lihat sebagai hasil yang sukses – Tujuan akhir
  • Dimana kita hari ini Kebenaran dibandingkan khayalan
  • Bagaimana perubahan berdampak pada organisasi – Tingkat makro
  • Bagaimana  dampak perubahan bagi masyarakat – Tingkat mikro
  • Apa yang akan menjadi hambatan untuk berubah?
  • Rencanakan perjalanan perubahan
  • Peta perjalanan dan Milestones
  • Apa yang harus dilakukan untuk mencapai setiap tonggak
  • Pengembangan Kemampuan dan pemberdayaan
  • Sumber daya manusia/ masyarakat  dan struktur keselarasan
  • Pengembangan kesiapan Bisnis
  • Komunikasi dan miliki rencana pengembangan

Seorang Pemimpin secara umum berpikir dengan Otak dari sebelah kanan

Sedangkan seorang Manajer berpikir dengan Otak sebelah kiri.

 

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s