Manajemen Perubahan seri 1

Sebuah struktur yang kompleks seperti sebuah organisasi pemerintahan atau organisasi perusahaan juga organisasi dalam bidang yan lain didorong oleh faktor eksternal dan internal dalam hal kebutuhan untuk perubahan. Ada sejumlah kekuatan eksternal yang menciptakan kebutuhan eksplisit untuk melakukan perubahan:

• Situasi pasar atau pasar

• Teknologi

• Undang-undang dan peraturan pemerintah

• Ekonomi

• Perubahan Manajemen

Pasar global telah menciptakan kebutuhan besar untuk suatu perubahan karena internasionalisasi dan semakin dinamisnya situasi dunia bisnis. Beberapa hal ini tidak mungkin terjadi tanpa berbagai perubahan teknologi yang dramatis. Contoh dari perubahan pasar adalah Deregulasi industry telekomunikasi di pasar domestik. Dengan Deregulasi, tekanan kompetitif diletakkan pada perusahaan telepon seperti Telecom Jerman yang telah diminimalkan asas monopolinya.

Mengenai poin ini, kemajuan teknologi memiliki dampak besar pada pasar. Juga keterjangkauan peralatan dan perangkat lunak yang memungkinkan kompetisi yang lebih besar di sector IT. Undang-undang dan peraturan pemerintah dapat memiliki dampak besar pada organisasi seperti dengan Deregulasi. Organisasi harus berubah karena sekarang telah di tentukan. Aturan pajak tembakau yang baru dan undang-undangnya membutuhkan produsen tembakau untuk mengungkapkan efek berbahaya dari merokok yang telah menciptakan tekanan besar pada beberapa organisasi perusahaan rokok besar. Organisasi-organisasi ini sekarang harus berubah untuk memastikan kelangsungan ekonomi hidupnya. Akhirnya pasang surutnya ekonomi memiliki efek dramatis pada organisasi serta Pasar di dalam negeri sebagai pengaruh ekonomi dunia yang berdampak pada organisasi. Fenomena ini bisa menjadi terlihat selama krisis keuangan terakhir. Efek yang diakui pertama terjadi di Amerika Serikat, kemudian krisis ekonomi memukul Eropa, Jepang dan akhirnya seluruh dunia. Akibatnya, beberapa produsen mobil telah mengumumkan pemotongan produksi dan mengurangi lapangan kerja. Sejajar dengan alasan eksternal ada kekuatan internal yang berbeda untuk perubahan:

• Strategi Perusahaan

• Tenaga Kerja

• Teknologi dan peralatan

• Sikap karyawan

Hal ini tidak biasa bagi sebuah organisasi perusahaan untuk mengubah strateginya. Hal ini dapat menyebabkan misalnya sejumlah besar dari perubahan tersebut yang membuat organisasi memutuskan untuk mengadopsi metode distribusi baru atau strategi logistik baru. Juga merger akan mengubah cara organisasi bertindak. (Sebagai contoh, sebuah perusahaan memutuskan untuk memasuki bisnis e-commerce). Pengenalan peralatan baru atau teknologi baru adalah kekuatan internal yang lain untuk mempengaruhi perubahan sebuah organisasi. Penerapan teknologi baru perlu proses baru atau struktur. Melalui hal ini, karyawan harus dilatih untuk proses kerja yang baru atau pola kerja baru.

KOMPOSISI ORGANISASI TENAGA KERJA TIDAK PERNAH STATIS KARENA PERBEDAAN DARI SEGI JENIS KELAMIN, USIA ATAU PENDIDIKAN. KARYAWAN BARU BERGABUNG DENGAN ORGANISASI DAN ORANG-ORANG LAIN PERGI. DENGAN PERUBAHAN INI, SEORANG MANAJER MUNGKIN PERLU MENDESAIN ULANG PEKERJAAN DAN KELOMPOK KERJA DALAM RANGKA UNTUK MEMASTIKAN PERSYARATAN KERJA SESUAI DENGAN KETERAMPILAN KARYAWAN.

TERAKHIR, SIKAP KARYAWAN SEPERTI TINGKAT KEPUASAN KERJA DAPAT MENYEBABKAN KEKUATAN BAIK YANG NEGATIF ATAU POSITIF UNTUK SUATU PERUBAHAN. JIKA KARYAWAN TIDAK PUAS, MAKA AKAN ADA PENINGKATAN TINGKAT ABSENSI KARYAWAN YANG DAPAT MENYEBABKAN KEGIATAN STAFF MANAJEMEN BERUBAH.

ASAL USUL MANAJEMEN PERUBAHAN

Sekali lagi, perbedaan antara manajemen perubahan sebagai akibat dari perubahan teknologi dan manajemen perubahan berdasarkan gaya manajemen yang berbeda harus dibuat (Namun dalam praktek , salah satu faktor hal yang pasti mempengaruhi yang lain).

Perubahan manajemen memiliki asal-usulnya pada tahun 1950. Pada saat bentuk modern dari manajemen diperkenalkan (misalnya kerja sama tim, kelompok mandiri) dan “PERANG” Antara pengikut sistem pendekatan (perubahan) top-down dan pendekatan (perubahan) di mulai dari bottom-up. Perubahan Organisasi top-down karakteristiknya di pengaruhi oleh subsistem dengan relative rendah. Dengan pengecualian dari top manajemen, karyawan ditempatkan dalam pola proses tertentu. Unit organisasi dikoordinasikan dengan sistem peraturan yang teratur dan pengembangan organisasi di arahkan dari atas ke bawah.

Organisasi Bottom-up dicirikan oleh pengaruh subsistem yang relatif tinggi. Pengembangan organisasi dilakukan oleh karyawan yang terlibat. Struktural Otonomi parsial mengakui untuk subsistem tunggal. Unit organisasi yang relatif independen pelaksanaannya dalam suatu masalah dan kemampuan dasarnya bisa bertahan hidup sendiri. Peraturan di adakan terutama dalam bentuk petunjuk perilaku umum dan asas “Common Sense”. Karena itu organisasi mengembangkan dirinya secara bottom-up. Konsep paling terkenal dari manajemen top-down adalah proses bisnis reengineering dan reengineering bisnis . Konsep proses rekayasa ulang bisnis ditujukan untuk perubahan mengenai kualitas, layanan, biaya dan waktu proses. Ide utamanya adalah orientasi proses. Konsep proses rekayasa ulang bisnis mempertimbangkan penciptaan strategi serta proses penciptaan tanpa menjelaskan, bagaimana, metode dan instrumennya secara rinci. Dokumentasi aktual dan proses yang direncanakan tetap pada tingkat yang relatif kasar dan berat utama terletak dengan beberapa proses inti identifikasi.

Rekayasa ulang Bisnis ditujukan pada disain ulang strategi radikal perusahaan atau proses terpenting perusahaan. Tujuannya adalah peningkatan sekitar timbangan dalam dimensi prestasi yang signifikan dan terukur dalam bidang biaya, kualitas, pelayanan dan waktu. Pelaksanaan konsep ini membutuhkan “MANAJER YANG KUAT” yang tidak hanya memulai perubahan tetapi juga mendorong karyawan untuk membuat perubahan yang diperlukan. Oleh karena itu rekayasa ulang Bisnis berdasarkan pesanan dan kontrol sedangkan pengetahuan komprehensif tentang pengembangan organisasi dan penciptaan sistem partisipatif yang dipertahankan. Konsep paling terkenal dari manajemen bottom-up adalah kaizen dan manajemen yang ramping. Kaizen (ala Jepang untuk “perbaikan” atau “perubahan yang lebih baik”) berfokus pada perbaikan terus-menerus dari proses dalam manufaktur, teknik, pengembangan, pemasaran dan lain-lain (proses bisnis utama), mendukung proses bisnis dan manajemen. “KAIZEN” sebagai pendekatan manajemen didasarkan pada gagasan bahwa tidak ada status yang sebenarnya (dari suatu proses atau suatu organisasi) cukup baik untuk disimpan. Kaizen mengacu pada perbaikan terus-menerus dari semua fungsi dan melibatkan semua karyawan dari dewan eksekutif untuk para pekerja manufaktur. Hal ini juga berlaku untuk proses, seperti pembelian dan logistik dan selalu melibatkan seluruh organisasi. Kaizen pertama kali diimplementasikan dalam beberapa bidang usaha Jepang setelah Perang Dunia Kedua, dipengaruhi sebagian oleh bisnis dan Master manajemen mutu Amerika yang mengunjungi negara itu. Sejak itu menyebar ke seluruh dunia.

“Lean Manajemen” menjelaskan cara menghubungkan keuntungan dari batch organisasi yang memproduksi (kecepatan, biaya unit yang rendah) dengan fungsi organisasi yang berorientasi pelanggan (fleksibilitas tinggi, adaptable dan kualitas).

“Lean manajemen” harus dipahami sebagai “Lean Enterprise”, suatu perusahaan dengan organisasi yang berorientasi pelanggan dengan nilai-nilai pelanggan, pemasok dan karyawan. Prinsip-prinsip manajemen yang ramping adalah pendekatan bertahap, orientasi kelompok, tanggung jawab sendiri, umpan balik konstan dalam tingkat manajemen yang lebih rendah dan orientasi jangka panjang. Ide-ide lain dari “Lean manajemen” Lean adalah perbaikan meluas kualitas perusahaan, percepatan pembangunan, integrasi harmonis dari perusahaan ke masyarakat serta “outsourcing” dan konsentrasi pada kekuatan tertentu dari organisasi. Fokusnya terletak pada faktor-faktor yang lembut, Juga dalam kaitannya dengan proses berpikir yang berorientasi pada penciptaan strategi, manajemen yang ramping menggunakan pendekatan Kaizen. Namun demikian, konsentrasi pada beberapa proses inti yang signifikan adalah sangat ditekankan di sini.

Membandingkan pendekatan bottom-up dan top-down, manfaat apakah dari orientasi bottom-up yang terletak pada kemungkinan beradaptasi irama perkembangan dan kemampuan organisasi untuk pembangunan. Perubahan kecil dapat dicapai dalam waktu singkat atau segera, sementara perubahan yang berlangsung dan berjalan lancar bisa menjamin perbaikan terus-menerus dari besarnya masalah perusahaan dan solusinya. Di sisi lain, proses perubahan permanen dan kegelisahan terus-menerus yang dikaitkan dengan proses perubahan tersebut juga dapat berpengaruh negatif pada organisasi, karena mungkin tidak ada arah yang jelas untuk dikenali lagi.

Beberapa perusahaan siap untuk perubahan radikal dalam orientasi mereka sebagai tuntutan dalam model pendekatan top-down. Tidak ada organisasi yang mampu menata ulang dirinya sendiri dan seluruh rantai nilai tambah secara khusus. Seringkali faktor ”Budaya perusahaan” di remehkan dengan halus. Perubahan dalam budaya perusahaan perlu waktu dan karenanya obyek pendekatan evolusioner dan otoriter. Keuntungan dari pendekatan topdown adalah upaya yang lurus ke depan secara komprehensif dari suatu departemen yang meliputi pemikiran dan tindakan serta fokus pada pusat proses. Saat ini dalam manajemen perubahan modern, pendekatan top-down dan bottom-up di campur sebagai pendekatan campuran di tunjukkan seperti gambar 1, analisis dan pengembangan strategi ini terutama di lakukan topdown sedangkan proses perbaikan terus menerus di dorong dari Bottom-Up, Dialog yang konstan Antara pihak yang terlibat menjamin peningkatan konstan dan fokus pada persyaratan inti. Jadi Manajemen perubahan adalah:

• Pemahaman yang benar dari organisasi yang ingin atau perlu berubah

• Pemahaman yang benar pada orang-orang yang bersedia atau di paksa untuk berubah

• Realisasi perubahan yang efektif

• Memahami dinamika suatu perubahan

Perubahan harus difasilitasi oleh struktur organisasi karena hal ini meningkatkan adaptasi dan fleksibilitas. Struktur organisasi yang sederhana akan menghasilkan lingkungan yang sederhana serta dinamis atau di sisi lain lingkungan yang dinamis dan sederhana membutuhkan suatu struktur yang sederhana. Untuk lingkungan yang dinamis serta kompleks yang adhocracy akan dibutuhkan. Adhocracy berarti lebih banyak demokrasi dan sedikit birokrasi. Salah satu poin yang paling penting adalah sumber daya manusia, karena mereka yang membentuk organisasi. Budaya berorganisasi termasuk cara mereka bekerja, sikap dan norma-norma. Fakta-fakta ini adalah inti dari setiap perubahan dan mereka sulit untuk menanganinya. Modifikasi pribadi tentang sikap atau keterampilan dalam kepemimpinan atau komunikasi, sulit untuk mengidentifikasi tetapi ketidakefektifan dapat menunjukkan suatu permasalahan dan konflik dalam pengelolaan sumber daya manusia.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s